আমরা সবাই এটি ঘটতে দেখেছি: বন্ধ দরজা সভা। নির্বাহী ক্লিচড চোয়াল নিয়ে ঘুরে বেড়াচ্ছেন। দুই বা তিনজনের দল কী হতে পারে তা নিয়ে নিজেদের মধ্যে ফিসফিস করে বলছে।
যখন আপনার সংস্থা সঙ্কট, অশান্তি বা এমনকি কেবল পরিবর্তনের সময় পার করছে - সেই অনিশ্চয়তা এবং গসিপ যা ফলনশীলতা, টর্পেডো অনুপ্রেরণাকে এবং সমস্ত স্তরে মনোবলকে হ্রাস করতে পারে তা নিশ্চিত করে। তবে একজন পরিচালক হিসাবে আপনার দলকে সুখী রাখা এবং সর্বোত্তমভাবে পারফর্ম করা আপনার কাজ।
সুতরাং, যখন আপনি জানেন-আপনার চারপাশে ফ্যানকে আঘাত করছে, আপনি কীভাবে শান্ত থাকতে এবং চালিয়ে যেতে পারেন?
যা চলছে তা-তা-ই হোক না কেন এটি ভাল পরিবর্তন, খারাপ সংবাদ বা পুরোপুরি অজানা - কীভাবে আপনার দলের সাথে বিশৃঙ্খলা মোকাবেলা করতে হবে, গসিপটি উপসাগরীয় রাখতে হবে এবং সবাইকে কাজে ফিরিয়ে আনতে হবে।
সংকট স্তর 1: একটি পরিবর্তন ঘটছে
যা ঘটছে তা খারাপ জিনিস না হলেও - বলুন, আপনার সংস্থাটি একটি ছোট প্রতিযোগী অর্জন করছে বা একটি নতুন সিইও নিচ্ছে - যে কোনও ধরণের পরিবর্তন অনিশ্চয়তা, ভয় এবং নিম্ন মনোবলকে বংশজাত করে।
সুতরাং, আপনি এক্ষেত্রে সর্বোত্তম কাজটি করতে পারেন তা হল আপনার দলের সাথে পরিস্থিতিটি সক্রিয়ভাবে আলোচনা করা (কমপক্ষে, যতটা আপনাকে অনুমতি দেওয়া হয়েছে), যা ঘটছে সে সম্পর্কে আপনি যা যা জানেন তার সমস্ত ভাগ করে নেওয়া।
আরও গুরুত্বপূর্ণ, এটি সম্পর্কে ইতিবাচক থাকুন। উদাহরণস্বরূপ, যদি আপনার সংস্থাটি একটি নতুন বাজারে প্রসারিত হওয়ার কথা বিবেচনা করে, সেই সিদ্ধান্তটিকে ইতিবাচক সমর্থন দিন, বা আপনার যদি historicalতিহাসিক ডেটা বা অধ্যয়ন রয়েছে যা দেখায় যে এটি অনুরূপ সংস্থাগুলির জন্য কাজ করেছে, তাদের ভাগ করুন। যদি কোনও নতুন সিইও বোর্ডে চলে আসে তবে আপনি যে সাংগঠনিক পরিবর্তনগুলির মুখোমুখি হতে বাধ্য সেটির দিকে মনোনিবেশ করবেন না - পরিবর্তে, এই ব্যক্তির স্ট্রলার ট্র্যাক রেকর্ড সম্পর্কে অন্যান্য সংস্থাগুলিতে এবং তিনি আপনার জন্য কী করতে পারেন সে সম্পর্কে তথ্য ভাগ করুন।
যদি আপনি, পরিচালক, ইতিবাচক থাকুন এবং পরিবর্তনের সাথে যুক্ত হওয়ার জন্য বাধ্যতামূলক কারণগুলি সরবরাহ করেন তবে আপনার কর্মচারীদের পক্ষে পুরো সংস্থা জুড়ে নেতিবাচক মনোভাব ছড়িয়ে দেওয়া আরও কঠিন হবে।
সংকট স্তর 2: অজানা ঘটছে
বড় কিছু ঘটছে - এটি এখনও কী তা আপনি জানেন না। (বা, আপনি এটি কী তা জানেন - আপনার কাছে সমস্ত বিবরণ নেই))
এই ক্ষেত্রে, মনে রাখবেন যে লোকেরা যখন কিছু ঘটছে তা অবগত হওয়ার পরে গুজবগুলি ঘূর্ণিঝড় শুরু করে, তবে কেউই বিষয়টি মাথা ঘুরে দেখছে না। সুতরাং, গসিপটি ব্যর্থ করার জন্য, আপনার দলের সাথে আপনি কী জানেন তা সামনে উপস্থিত হওয়া এবং আলোচনা করা গুরুত্বপূর্ণ।
এমনকি আপনার কাছে সমস্ত বিবরণ না থাকলেও তা ঠিক। এর মতো কিছু চেষ্টা করুন, "আমি জানি আপনি সম্ভবত ছাঁটাইয়ের সম্ভাব্য রাউন্ড সম্পর্কে গুজব শুনছিলেন। কী চলছে তা নিয়ে আমার কাছে প্রচুর তথ্য নেই তবে আমি আপনাকে বলতে পারি যে বিক্রয় সরাসরি তিন চতুর্থাংশের জন্য হ্রাস পেয়েছে, এবং নির্বাহী দল কিউ 4 বাজেট বের করার চেষ্টা করছে ”" বা আপনি যদি সক্ষম হন তবে যে কোনও নেতিবাচক সংবাদ সম্পর্কে আপনার দলকে আশ্বস্ত করুন, এটি করুন।
এছাড়াও, আরও তথ্য কখন প্রকাশিত হবে - বা আপনি যখন এগুলি আবার আপডেট করার পরিকল্পনা করছেন তখন তাদের একটি প্রত্যাশিত সময়রেখা দিন। আপনার কর্মীদের আরও খোলামেলা আলোচনার জন্য কিছু সত্য তথ্য, আশ্বাস এবং সময়সীমার দ্বারা, আপনি তথ্যের জন্য গসিপ করার প্রয়োজনীয়তা হ্রাস করেছেন। (এবং এরই মধ্যে আপনি টিম সদস্যদের সর্বজনীন ঘোষণার আগ পর্যন্ত সংবাদটি আলোচনা করা এবং কোনও নির্দিষ্ট প্রশ্ন নিয়ে আপনার কাছে আসতে অনুরোধ করতে পারেন।)
আপনি আপনার মনিবের সাথে আপনার কর্মচারীদের উদ্বেগগুলি ভাগ করে নিতে চাইতে পারেন, তাকে বা তার জানতে দিন যে গুজব চলছে, এমনকি উচ্চ-আপগুলি প্রতিটি প্রশ্নের সুনির্দিষ্ট উত্তর দিতে না পারলেও, একটি ওপেন-ডোর নীতি যা আপনাকে ছাড়িয়ে যায় সামগ্রিকভাবে কোম্পানির মধ্যে আস্থা বাড়িয়ে তুলবে।
সংকট স্তর 3: সবচেয়ে খারাপ হচ্ছে
কখনও কখনও, আপনি কি জানেন যে কি হচ্ছে। কখনও কখনও, খবর সত্যিই যে খারাপ। এবং এই পরিস্থিতিতে, বেশ অনুরূপ পরামর্শ প্রযোজ্য।
যখন আপনি জানেন যে পাইপলাইনটি একটি বিশেষ পরিবর্তন নেমে আসছে, বিশেষত একটি নেতিবাচক, আপনার কর্মীদের সাথে আপনার এটি সম্পর্কে যতটা সম্ভব উন্মুক্ত হওয়া উচিত। এমনকি সংবাদটি খারাপ হলেও, অফিসের আঙুর (এবং আদর্শিকভাবে, খুব শীঘ্রই না হওয়ার চেয়ে) এর চেয়ে আপনার কাছ থেকে আসা সেই বিবরণগুলির পক্ষে সাধারণত ভাল।
আমি সদ্য কলেজ স্নাতক হিসাবে স্টার্টআপে কাজ করার সময় আমি ব্যক্তিগতভাবে নেতিবাচক সংস্থা-ব্যাপী সংবাদগুলির প্রভাবগুলি অনুভব করেছি। কয়েক মাস ধরে মনে হয়েছিল যে জিনিসগুলি ঠিক মতো চলছে না। আমরা সকলেই সংস্থাটি বন্ধ হওয়ার বিষয়ে অনুমান করছিলাম, যার ফলে আমাদের পক্ষ থেকে মোট ব্যস্ততার অভাব হয়েছিল। আমরা দেরি করে দেখছিলাম, ঝাঁকিয়ে পড়েছিলাম, এবং চালিতভাবে অন্য কাজ অনুসন্ধান করার চেষ্টা করছি।
অবশেষে, আমাদের পরিচালক আমাদের কাছে এসে আন্তরিকভাবে জানিয়েছিলেন যে হ্যাঁ, সংস্থাটি বন্ধ হয়ে যাচ্ছে। তিনি আমাদের একটি 30 দিনের নোটিশ দিয়েছেন, নিজের এবং মালিকের পক্ষে একটি শক্তিশালী রেফারেন্স দিয়েছেন এবং আমাদেরকে অফিস ব্যবহার করতে পুনরায় কাজগুলি পাঠাতে এবং নতুন কাজের সন্ধানের অনুমতি দিয়েছেন।
এটি একটি চূড়ান্ত উদাহরণ, তবে বক্তব্যটি হ'ল: যদিও তাকে নেতিবাচক সংবাদ নিশ্চিত করতে হয়েছিল, তবে এটি নিয়ে জল্পনা চালিয়ে যাওয়ার চেয়ে কী ঘটছিল তা আমাদের পক্ষে জানা ভাল ছিল। এছাড়াও, আমরা কী কাজ শুরু হয়েছিল তা জানার পরে আমরা সেখানে ফিরে আসা এবং আমাদের সময়ের বাকি সময়গুলিতে অসামান্য প্রকল্পগুলি গুছিয়ে নিতে আরও অনেক বেশি অনুপ্রাণিত হয়েছিলাম।
পরিবর্তন বা সংকটের সময়ে পরিচালন করা কঠিন হতে পারে, তবে যত তাড়াতাড়ি সম্ভব, সংক্ষিপ্তভাবে এবং সত্যতার সাথে অনিশ্চয়তা ও নেতিবাচকতা মোকাবেলা করা জরুরী। আপনার দলের মধ্যে এবং পুরো সংস্থা জুড়ে স্বচ্ছতা উত্সাহিত করার মাধ্যমে, পরিস্থিতি আপনার কাজের উপর যে প্রভাব ফেলেছে তা হ্রাস করতে পারেন।
